オプショナルシステムへの先駈け

オプショナルシステムのご案内とお願い

Ⅰ. 長期雇用に最も必要な基礎的資質(エンプロイアビリティ)を育むために

社会が雇用を維持する責任を果たそうとするのであれば、企業だけでなく、社会全体の枠組みの中で勤労者の資質を高めていこうとする仕組みづくりが必要となります。しかし、どのような社会であれ、企業であれ、勤労者の資質に関係なく無制約に雇用の数や好条件を保証するなどできない以上、仮に、転職や職場変更を余儀なくされた場合にあっても、どの企業、どの職場においても必要とされ、かつ「長期に雇用され得る勤労者としての資質」とは、狭く限られた職場単位でしか通用しない「作業スキル」とか「実践知の伴なわない資格」とかいったものである以前に「企業や職場仲間との間に共通の目標や価値を見出せる能力」こそが、長期雇用の可能性や社員への移行可能性を高めるために、最も重要となる資質(エンプロイアビリティ:Employability)であると考えています。
そして、長期雇用や直接雇用への移行の前提となる、良き勤労者として、この意志・資質(エンプロイアビリティ)を高めるための仕組みと機会は、正規社員より、むしろ、短期就労を重ねる非正規スタッフに対してこそ付与されるべきであり、このことが、いま、社会全体の責任というより以上に、国民経済力の成長源としても求められています。

Ⅱ. 既存の正規社員への教育キャリキュラムや職場外教育では、エンプロイアビリティは育たない

ところが、こうした能力や資質自体、「長期の雇用の場」や「仲間意識を積極的に醸成しようと試みる職の場」にあってこそ、初めて個々の勤労資質として形成されるものであるにもかかわらず、これまで多くの教育系会社から、繰り返し案内されてきた教育や評価の仕組みは、もともと帰属意識の高い正規社員を前提としたものであったためか、いずれも講師の個人的演出力に期待した”カリスマ講師による熱血講演型”か、”現場での継続的効果検証システムを持たないセミナーキャリキュラム”や、イベント的教育講座でありました。

一方、公的支援策として助成金や手当とセットされた形で、企業や若年労働者や短期労働者に教育や制度的な参加を促すにしても、もともと長期の職の場を通してでしか形成されるはずのないこの最も重要な資質(エンプロイアビリティ)を形成しようとするならば、教育の場を、企業努力や当事者の日常的作業現場の外側(off the job)に設置しながら、現場知に乖離した建て前的知識や機械的作業をどんなにトレーニングメニューとして掲げても、現場への帰属意識や仲間意識が大切であることの意味を修得する資質は、職場外から育つ道理がないのです。

この資質は、職場や仕事が他律的であっても、これを主体的意味に返還する知恵として、長年にわたり職場の人間関係のなかで修得してきた熟年労働者にあってすら、未だに日々葛藤を続けて、どうにか、良き勤労者でありたいと願えるまでになっていくものではないでしょうか?

まして、勤労することの意義や職業的意味など自覚できないまま、短期労働を重ねてきた若年労働者や未就労求職者に対して、外部セミナーや指導メニューを組み込んだり、片や上司や同僚、後輩といった、職場仲間の顔も見えない教室のなかで、いくら丁寧に無機質な作業的訓練を施したとしても、職場の外からこの資質を発芽させることなど不可能とみるべきなのです。

また、この資質も、企業や職場が自らの企業理念の方向なかに、彼等を長期の戦力として迎え育むべき仕組みや装置によって、意識的に、半ば強制力を持って鍛えようとする覚悟ある職場にあって初めて必要とされていく資質である以上、彼らがこうした公的支援策によって、企業先への就労の斡旋を受け、それが短期であれ長期であれ、運良く直接雇用の機会を得ることができたとしても、この資質の意味を自らに持ち得ない限り、どの職場にも長くは定着できないでいる現実は変わらないのです。

Ⅲ. 資質形成教育に必要な装置としての条件

また、本来、教育ビジネスの会社がこの資質を育む装置として、企業に対価を得て納品しようとするのであるならば、その対象となる社員が正規であると、非正規であるとを問わず、最終的に当該装置が、企業全体の、または、その作業や分業された業務ごとの、生産性に寄与する要素を関数値として検証し得るシステムの構築と一対として提供されるべきでありながらも、これまでなぜか、自らの成果責任を検証しようとする姿勢も、技術的システムも見当たりません。

そのようなことは、企業内部の意欲と自覚の問題だとして、初めから現場幹部社員などの責任や、個人的な努力に委ねてしまおうとするビジネスモデルなのであります。これでは、企業からの期待も高まらないのは当然です。

実際、私たちの職場は、そこに非正規や派遣スタッフが多かろうと、正規社員が殆んどを占めていようと、いまや、日常の業務や作業は、個々には、より簡易に分業され、その多くは機械的に反復することにより効率を上げていこうと仕組まれていく方向にあるのです。
分業化は効率性と生産性向上を生むものであっても、セグメント(断片)に分断された専門知(しか持たない社員をいくらかき)集めても、組織全体として成すべき「意志方向」へと統合されることはないでしょう。

分業が、効率性を発揮するためには、個々に専門化された作業が、その効率性のためにのみ稼働させられることとなり、作業改善の方向感は、その作業自体にのみ意味を見出します。
作業合理性を追求する効率とか専門知とは、とりあえずそれを目指すほかないのです。
ここでは、全体への「統合性」の必要性は、極めて抽象であり観念的なものに過ぎなくなります。

経験的に見ても、個々に分業された作業や技術への意味的理解は、単にその作業に機械的に長く携わっていたというだけで、自然に深まっていき、全体知に統合されていくということはありません。

Ⅳ. 全体目標方向に繋がりを持った、作業的生産力と組織的活力の向上

個々の人格的モチベーションや意欲が、作業の共通目標に繋がらない方向に、明るく元気な活力を持って発揮されていくような組織では、生産合理性が高まりません。意欲や連帯感覚は、ないよりある方が良いです。問題は、まず、生産性を上げる技術的、機械的要素としてのスキルやアクティヴィティを高めようとする動機とどう繋がり、さらに、機械的作業であっても、これを前後作業へと関連する生産技能として、かつ技術の意味する役割期待への理解を深めていくコンテクストの方向に機能していくための、一定の高みにある意欲、意志としていくことに、どう繋がるのでしょうか。

これを、たとえ短期労働者であっても、彼らの意欲や自主性を高める教育モデルを持ち込めば、ヤル気やモチベーションといった情緒的高揚感を高めることができ、こうした技術知も全体目標への意味理解も高まり、それにつれて就業意欲も所属意識も生産性も勤勉性も高まるというのであるから、ほとんど無責任な妄想モデルといって良いでしょう。

個々の企業、個々の作業現場の実作業を基盤に、アーキテクチャーされた作業や意味理解への実装プログラミング技術や、そうした地道な設計思想もなく、どこのものとも分からない集団心理マップやら、性格診断パターンやら、どの現場も一律にあてはめ、パターンギャップを示唆してコメントだけしていくのです。

こういう教育系業者は、作業に関係ないところから生まれた仲間意識や連帯感であっても、それが高揚した現場となりさえすれば、活性化された職場、意欲的職場、自発的個人となるというのですが、活性にしろ、意欲にしろ、自発にしろ、その方向が示されないまま、なぜ、そのことが当該作業の生産性に繋がるのかと問えば、ただモチベーションは高い方がいいと、答えにならない答えを繰り返すのでしょう。

学校や、仲良しクラブの場つくりに対してでなく、いかにも生産性を至上の目標とする現場を支援すると標榜し、対価を得るのであれば、生産性を上げる因子、要素のアクティビティを高め、何のための、どの方向に対する意欲なのか、その意欲が、なぜ、生産性向上に直結するのか、さらにそれらをどうやって検証するのか?それを示さねば、不誠実な業界と言われても仕方ありません。

【手順】 ①指示された作業の技術的習得 → ②当該作業と前後関連する作業の技術的理解、および習得 → ③ ①~②の技術的意味、および全工程の目指す完成品方向の技術的意味理解 → ④ ①~③までの作業に、主体的人格的意志を持って係わっていく意味理解

まず、指示された作業を間違えずにできるようになる → 上司や先輩に不安を与えず、作業的に信頼される → 仲間から信頼され、前後への協力や後輩にも作業を教える → その技術や工程の意味と繋がり持つ工程技術や連係技術の意味理解へと拡げるにつれて、この技術と一体となっている人としての、自分が組織的役割期待へと理解も拡がり → 個人、目標も個々の作業目標から全体へと繋がるから → 企業への定業意欲も生まれるのです。

実作業から出た意欲やモチベーションでありながら、その方向が実作業に回帰していかなければ、当該作業工程における生産性向上に繋がりません。はなはだ、面倒なプロセスコストをかけなければならないのです。

こうして、統合性が消滅されていく職場においては、人々の働くことの意味合いは、「衣食住」における比較優位を、他者との間に確認してほくそ笑むこと以外になくなっていきます。他者に協力することの意味合いも、他者との比較において、個人の私的な生活レベルを向上させることに方向づけるほかありません。
こうした企業や職場においては、他者と協力し合うそのこと自体に情熱を持つなり、その作業そのものに感動することは、薄くなります。
そうして、分業化された個々の集まりは、人々の間に会社(あいやしろ)する統合の場の意味合いが失われ、放っておくとすぐさま消滅していくのです。

Ⅴ. 人は、自己の作業的意味が理解されなければ、組織内の自己の役割は自覚できない

私たちはスタッフの教育・評価を、単に作業成果を量的に検証するところに留まらず、その作業と前後して繋がる作業の流れや技術的要素、および作業的意味を分解させ、これを統合していくための知や技術を修得、理解させ、その理解度を検証し、これらを評価する仕組みをネット、でデジタルに連動させ、その結果を関係部門当事者双方でリアルタイムに確認、通知していくことができる一連のシステム技術としての開発をすすめてまいりました。

また、ここまでリレーショナルマップ(Relational Map)を立体的に構想し、時間軸を加えて検証をしなければ、社員移行への期待をオプションされたスタッフの個々の作業知や技術知も、現場意識の統合方向と相まって理解されていくことなく、当然に、個々のスタッフが職場構成員としての役割と存在意義など自覚することなく、結局、スタッフ自身の定着率もオプショナルスタッフからの社員への移行率も上がらないまま、現場スタッフの生産性の向上も頭打ちとなってしまうからです。

Ⅵ. Total CAM Systemのご提案のなかのLQP(Labor’s Quality Programs)

日々の現場作業を通して修得された技術知として作業の構成要素単位に分解分析(Analytic)し、全各作業との繋がりベクトルのなかで工程別に関連させていき(Relational)、あらためて個々のポジションレベルとしてビジュアル・画像的に確認できるところまでに高められたプログラムサポートを得なければ、よほどの熟練者か作業統括者でも統合知は自覚できず、個々の短期労働者に教えることは常識的に困難でしょう。

CAMの教育・訓練・評価プログラムや検証装置が、これまでのものになく画期的なことは、こうして機械的作業の習熟と、関連する作業工程の意味合い理解との合成によって、生産性と改善力を高めようとする試みにあります。単に機械的作業技術として体感的に覚えさせるだけでなく、その技術や作業の前後の意味するもの、つまり作業技術の前後性とさらに、その作業が目指す先にある、共有されるべき目標への主観的「係わり値」や「傾き値」を工学的技術を導入して計測しようとする試みにあります。

また、これまでの製造派遣スタッフや請負スタッフが、ごく狭い範囲の、しかも実際には機械的反復的作業しか与えられてこなかった簡易反復作業者であったために、グループ企業間や部門間の繁閑の循環を繋いでいける多能工的役割期待ができなかったため、当該部門の終了と同時に別部門での新規採用を繰り返すことにならざるを得ないことから、スタッフ、企業双方にとっても大きな経営資源損失となっていました。

作業の前後性や共有目標への主観的係わり値を高めようとするオプショナルスタッフを企業様内部で育成していければ、地域内の良質な労働者を、今後、優先して貴社にご案内できるようななることを確信しております。

私たち以上に、顧客企業様にお知恵やご無理をいただく試みとなりますが、働く場が仮に「機械的作業の場」ではあっても、「生活の場」でもある、その「場」に必要な組成員として迎えられるための資質を適性評価制度を通じて評価することによって、必ずやこれまで以上の戦力と労働ポートフォリオを形成し、企業の生産性の向上にお役に立てることを創業以来の一貫した開発実績の裏づけを持ってご案内申し上げております。

地域企業とスタッフの双方が任意に条件合意への努力を重ねて、直接採用、または長期雇用を目指していただくことは、任意の選択肢(オプション)ではありますが、オプショナルスタッフには単なる派遣スタッフや請負スタッフ以上の「自助努力」が期待されております。企業とスタッフの双方の見極め期間も「※一定期間を超えては設定できない仕組み」としてご案内差し上げているのも、スタッフの主体的自助努力を促そうとするためでありますことをご理解いただければ幸いです。

※オプショナルスタッフ以外の派遣、または紹介会社スタッフに対しても、同様の装置と条件設定をもって、支援教育しなければ実効が得られません。必ず、職場単位での条件確認が必要となりますので、詳しくは担当者までお問合せください。

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